Datalogic se plie en trois pour accélérer sa croissance

Roberto Tunioli : Cette histoire part de très loin. Lorsque j’ai abordé les rives de l'identification automatique comme assistant personnel de Romain Tourne, j’ai alors mené des recherches pour comprendre à fond l’univers de Datalogic et de sa concurrence. J’avais déjà compris qu’au-delà de l'automation industrielle (berceau dans lequel Datalogic était né), les vraies potentialités se situaient sur le marché du code-barres. Je compris très vite les énormes perspectives offertes par l’informatisation du code-barres, ce surtout sur le marché américain, aussi bien en termes de technologie que de clientèle. Aussi, lorsqu’en 1993 je devins opérationnel dans le groupe, j'avais déjà un plan : être présent sur les pays sur lesquels je désirais acquérir un contrôle stratégique au niveau des principaux grands comptes, tout en continuant à gagner du terrain aux Etats Unis. Ce qui nous a amené à racheter tout nos filiales, passant d'une situation de « franchising » à celle d’une consolidation directe. Dans ces filiales nous envoyâmes nos managers passer quelques années (Guglielmo Piazzi, Pietro Todescato, Gian Paolo Fedrigo, Francesco Montanari pour n’en citer que quelques uns), ceci pour établir une liaison plus étroite entre les marchés extérieurs et le siège. Ce qui guidait ma conviction, c’est que, pour s’imposer, l'entreprise devait être le plus possible présente hors de l'Europe, et plus particulièrement sur l'Asie et les États-Unis. Ceci explique pourquoi nous assistons actuellement à des changements aussi profondes. À partir de là, nous avons commencé à évaluer ces hypothèses avec des banques d'affaires. De ce fait, plutôt que de redémarrer à zéro, il nous a semblé plus opportun d'acquérir une entreprise locale bien implantée sur le terrain et de valoriser les ressources de celle-ci. Mais comment pouvions-nous penser, nous autres pauvres italiens avec nos maigres 3 % du produit brut mondial, pouvoir élargir notre présence sur le marché ? Il était hors de question pour nous d'imposer de nouveaux standards, ceux-ci étant par ailleurs fermement établis. Nous pouvions certes partir de la base des produits d'autrui pour les améliorer et les proposer à un prix inférieur. Mais une telle approche me gênait, je voulais que ce soit nous qui soyons imités. Je voulais que l'entreprise dépasse ses limites, ceci même en termes de distribution, et ce au travers de l'acquisition de grands clients stratégiques sur le plan international, des clients pouvant peser lourd sur la balance du marché. Mais surtout, j'étais de plus en plus convaincu que notre expérience dans le monde de l'automation ne valait guère plus de 10 % sur le marché de la lecture du code-barres, et par conséquent ma ferme intention était de focaliser toute notre activité sur les 90 % restants. Toutes ces raisons nous amenèrent en 1996 à faire notre premier pas vers l'acquisition de PSC, en acquérant 12% de cette société. Un pas qui fut mal interprété et surtout mal compris et qui ne permit pas de réaliser les synergies attendues. Distanciés de PSC et sans possibilités analogues sur l'Asie, nous ne tournâmes vers notre croissance interne afin de gravir les échelons du monde du code-barres, ce qui nous permit d'arriver bien vite à un équilibre satisfaisant entre industrie et distribution. Nous demeurions toutefois l'entreprise européenne, dont seuls 15 à 16 % des ventes s'effectuaient hors du continent. Cela ne pouvait se terminer ainsi. Toujours persuadés de l'importance des acquisitions, surtout en Amérique, mais un peu échaudés par notre première expérience en la matière, nous avons décidé d'entrer en bourse afin de disposer d'un capital suffisant pour pouvoir saisir l'occasion opportune. Celle-ci est finalement arrivée. Après quelques opérations mineures, nous avons en effet concrétisé l'acquisition totale de PSC. Un pas qui nous a permis d'être vraiment présents sur le marché américain et dans le monde du retail. Car, quoi qu'il en soit, même si aujourd'hui sa croissance est un peu moins forte, le marché principal pour le code-barres et la RFID est celui où ces technologies acquièrent toute leur valeur. Et c'est bien la distribution qui en est le point solaire, puisqu'ici les biens concernés se déplacent tout le long de la filière, jusqu'aux points de vente, le long des étagères, dans les magasins, ceux-ci étant déterminants pour le marché. On ne peut en somme pas être dans le code-barres sans être dans le retail. Enfin, signalons que l'acquisition de PSC nous a donné une dimension mondiale, même en termes de records technologiques et de brevets, puisque nous en possédons aujourd'hui quelque 700.

RT : Cette transformation sert à valoriser au maximum toutes nos ressources. Nous avons mis en commun, même en en achetant certains, tous nos joyaux, mais nous ne voulons pas les gâcher avec une monture affreuse ou en les appariant avec le mauvais vêtement. Selon le modèle actuel, l'acquisition d'une société est semblable à l'occupation militaire d'un pays : on change l’enseigne, le manager, les systèmes d’information, ceci engendrant des mécanismes hostiles, avec la formation de deux fronts, celui des collaborateurs, considérés comme des traîtres, et celui des résistants, qui refusent l'assimilation. Moralité : s’il n’y a pas de gouvernance, ce n’est plus qu’une question de temps. En fin de compte, on acquiert quelque chose pour ensuite tout démolir. Datalogic n'a pas raisonné de cette façon. Une fois de plus, nous avons regardé ce qui se pratique dans le monde, y compris en Italie, et c’est ainsi que le modus operandi d’Unicredit nous a inspiré, ce groupe ayant mis en œuvre un projet de grande envergure, élaboré par McKinsey. Unicredit a acquis différentes banques. Pendant quelque temps, voire de nombreuses années, il a maintenu la structure inchangée. Entretemps, le groupe a soigneusement évalué le meilleur mode pour exploiter les ressources, et a découvert qu’en fin de compte dans chacune des filiales on retrouvait trois activités distinctes (commerciales, corporate et privée). Par conséquent, il a été décidé de créer trois banques distinctes, chacune étant représentée dans chaque filiale. Cela n'a pas été une opération facile, certes, mais elle a permis de capitaliser sur toutes les ressources, en particulier sur la force de travail, puisqu'il est ainsi possible de s'adresser aux clients avec une meilleure compétence et de mieux se focaliser sur ceux-ci. Pour en revenir à Datalogic, j'ai remarqué dans le groupe un découpage assez semblable au niveau des lignes produits, peut-être pas aussi subtil, mais suffisamment prononcé pour répartir les ressources selon ces principales lignes de force (dans l'encadré en fin d'article, vous pourrez découvrir en détail le modus operandi des trois entreprises). J'ai suivi en somme la règle des « 80/20 ». Par exemple : les lecteurs code barres de type présentation sont-ils au moins 80 % destinés au secteur retail ? Oui, donc ils être représentés par une division. Si les lecteurs manuels sont orientés à 80% vers le même secteur retail, et à 20% vers le secteur industriel, ils iront de toute façon faire partie de la même division, puisque leur présence sur le segment industriel est trop limitée pour justifier la création d'une division ad hoc (on risquerait de glisser dans l’horizontal). Nous avons donc décidé de créer des structures qui au moins pour 80% aient des activités, produits et clients, parfaitement focalisées. Tel est le fondement de notre transformation. Une autre question très importante était de savoir où établir le siège de ces trois entreprises. Les installer toutes les trois à Bologne aurait été un geste spectaculaire, mais n’ayant guère de sens. Ces sièges devaient être implantés là où se situent les meilleures conditions de développement des marchés de référence, là aussi où résident les personnes les plus capables. Et si ces deux facteurs ne coïncident pas, nous avons demandé à nos hommes de définir avec nous le lieu idéal. Comme la patrie de la distribution est l'Amérique, aussi bien en termes d'infrastructures, de brevets, de grands clients, bref de marché (avec outre Wal-Mart, bon nombre d'autres groupes) nous avons choisi Eugene en Oregon pour établir le siège de Datalogic Scanning. Et c’est à Bill Parnell qu’il a été demandé d'assumer la responsabilité de cette division, dont il gérera au niveau mondial les lignes retail lecteurs fixes et lecteurs à main. En ce qui concerne le monde de l'automation industrielle, la situation est différente de celle de l'informatique, car moins liée à l'Amérique et offrant une meilleure distribution sur l'ensemble du monde, d'un continent à l'autre. En particulier, on peut considérer l'automation industrielle comme née en Europe, c'est pourquoi nous avons retenu le bassin bolognais (significatif même au niveau mondial), puisqu'il avait les compétences et les « chromosomes » pour pouvoir développer au mieux ce type d’activité. Chez Datalogic Automation nous avons donc regroupé tous les produits typiques de l'automation industrielle présents dans le portefeuille de Datalogic (la RFID, les scanners industriels, les produits du Laservall, une récente acquisition). En outre, en effectuant ce choix, nous voulions tirer pleinement parti de notre proximité avec Datasensor, le producteur de photocellules qui fut le berceau et est aujourd'hui la sœur de Datalogic, et qui à ce jour fait partie des investissements de la famille Volta. Le siège de Datalogic Mobile, enfin, aurait dû être en Amérique ou en Asie, il a finalement été implanté à Bologne. Ceci parce qu'il se trouve encore dans une phase de compétitivité différente de celle des deux premières sociétés, lesquelles occupent les premières places dans le monde : en matière de retail, nous sommes à la première place, à la seconde pour les terminaux portables, en matière d'automation nous sommes de toute façon parmi les trois premiers, en revanche sur la partie mobilité nous sommes « seulement » cinquième-sixième. La proximité avec le siège social permettra de mettre en œuvre des mécanismes plus adaptés, voire agressifs si nécessaire, pour améliorer cette situation, avec pour objectif de conquérir les premières places.

RT : Détrompez-vous, Datalogic Mobile possède aussi une orientation marché, non pas tant en termes d'industrie (c'est-à-dire de secteurs d'application) que de termes d'application. C'est plus particulièrement vrai en ce qui concerne le WMS. Nous allons donc nous orienter le plus possible vers les marchés verticaux de la logistique, appliquant ici aussi la célèbre loi de Pareto. Toutes les propositions divergentes de cette stratégie seront examinées au cas par cas, plus particulièrement si elles ne peuvent se satisfaire du produit standard, si bien que l'on ne pourra reprocher à la société le moindre manque d'optimisation sur les produits mobiles en dehors de ses secteurs de prédilection. C'est la raison pour laquelle nous disons que les trois entreprises (Datalogic Scanning, Datalogic Mobile et Datalogic Automation -- y compris leurs managers, leurs filiales, leurs produits, leur budget et leurs clients) seront autonomes mais pas indépendantes. Autrement dit, elles seront libres de mener à bien leur activité tout en suivant les règles établies.

RT : Chez Datalogic, nous tentons de conserver une vue panoramique sur nos dynamiques fondamentales, ceci en continuant à appliquer notre règle de base des 80/20. Nous avons ainsi délimité trois catégories de produits qui sont bien focalisés à au moins 80 %. Les 20 % restants sont constitués de cas particuliers qui ne peuvent en aucun cas nécessiter les mêmes ressources générales. Il est bien entendu que nous suivons également ces cas particuliers et que nous chercherons toujours à proposer une solution qui soit équilibrée en termes de réciprocité. Je m'explique : si nous avons un client important qui préfère une interface unique, nous chercherons à la créer via un comité d'agrégation qui aura pour tâche principale, pays par pays, de réaliser celle-ci sur le plan commercial. En revanche, les tendances dissidentes seront découragées, et notamment les manœuvres purement spéculatives, bref toutes situations entraînant une faiblesse commerciale. Si tel était le cas, Datalogic Corporate se verrait forcé d'intervenir massivement. Toutefois, ceci ne se ferait qu'avec pour objectif de vendre au mieux les produits Datalogic.

RT : Les partenaires Datalogic n’en retireront que des avantages. Jusqu'à présent, le partenaire Datalogic recevait en premier lieu trois contrats distincts, un pour chaque division de Datalogic avant la transformation (HHR, Mobile, USS), sans compter son contrat avec PSC. Dans la nouvelle formule, il n'y aura pas plus de trois contrats. Ceci est déjà une première amélioration. En fait, la situation ne change guère par rapport au passé, ceci parce que même auparavant il était toujours accompagné d'une coordination unifiée et recevait un traitement cohérent pour les contrats présentant une certaine importance. Ce problème ne se pose pas aux États-Unis puisque la distribution y est assurée par ScanSource, lequel passera de deux contrats conclus avec Datalogic et avec PSC, à deux contrats conclus avec Datalogic Scanning et avec Datalogic Mobile. En bref, peu de choses changent. De tels problèmes sont en fait peu importants et restent limités à des situations contingentes. Pour ces dernières, il n'est pas nécessaire de prendre de grandes directives, mais simplement de faire preuve de bon sens. Si, en revanche, nos clients ne cherchent pas un avantage, mais basculent dans la spéculation, c’est alors un problème que nous n'hésiterons pas à résoudre. Je me permets d'insister sur le fait que nous offrons bien plus qu'un simple changement de structure à nos partenaires. Il s'agit d'une plus grande focalisation, une plus grande compétence, des améliorations sensibles pour l'entreprise, tout ceci constituant des arguments à faire valoir auprès des clients. De même, nous leur apporterons un meilleur support pour suivre leurs projets. Nous permettrons ainsi aux partenaires d'être plus efficaces, ce qui leur permettra de gagner plus. Grâce à cette structure, nous faisons tout afin qu'ils puissent en tirer les meilleurs avantages et qu’ils créent une plus grande valeur. Nous n'oublions pas que Datalogic est parmi les rares entreprises à mener une véritable politique à l'égard de ses canaux de distribution, puisque depuis 15 ans nous vendons à 95 % en indirect.

RT : Je ne peux me référer qu'à la façon dont certains de nos clients ont défini cette transformation. Ceux-ci la considèrent comme “opportune” et “menée de manière professionnelle”. L'opération a en effet été menée en plein jour, sans proposer quoi que ce soit dont nous ne soyons entièrement certains. Pour affronter ce changement nous avons même impliqué dans notre convention un célèbre professeur de Harvard, par ailleurs auteur de best-sellers internationaux, John P. Kotter, expert de ce type de dynamiques. La règle des 80/20 me semble valable dans bon nombre de situations, tout simplement parce que la perfection n'existe pas, même au niveau des résultats. Il ne faut pas faire de tout une ultime expérience, il convient de relativiser, d'étudier, de créer un parcours, et de chercher continuellement à s'améliorer. C'est ainsi qu'on obtient de véritables résultats.

Le groupe Datalogic a entrepris une importante transformation vers une nouvelle organisation, au lendemain de ses acquisitions, et plus particulièrement de celle de PSC. Cette transformation sera effective le 2 avril 20007, élira le groupe articulé en quatre sociétés : - Datalogic SpA, la société mère du groupe dirigé par Roberto Tunioli, lequel aura pour responsabilité de définir la vision et la stratégie, les valeurs et la politique du groupe et de garantir les activités de coordination et de contrôle de celui-ci sur les autres sociétés. En feront partie les top executives du groupe ayant des fonctions principalement corporate. Quant au chef de la division Business Development (lequel rapportera directement à Roberto Tunioli), il aura la responsabilité du développement organique de nouvelles plates-formes de business au sein du groupe (gamme de produits Shopevolution, société Informatics) et sera chargé d'évaluer les opportunités de fusions et acquisitions. - Datalogic Scanning, qui incorpore toute les activités scanners fixes pour points de vente de PSC, et les activités soit de PSC soit de Datalogic en matière de scanners à main, aura son siège à Eugene dans l'Oregon (ancien siège de PSC) et possédera des sites de production à Eugene et Tmava (Slovaquie). Son responsable sera Bill Parnell. - Datalogic Mobile réuni les deux Business Units de PSC et Datalogic en matière de mobile computing. Son siège sera situé à Bologne, ses sites de production à Quinto di Treviso et à Eugene. Son responsable, Francesco Montanari, et sous les ordres de Gian Paolo Fedrigo. - Datalogic Automation réunit en revanche trois entités : Unattended Scanning System, c'est-à-dire les scanners fixes de Datalogic, EMS en matière de RFID et Laserwall, autrement dit le gratin de l'automation industrielle. Son siège est également à Bologne et ses sites de production se répartissent entre l'Italie et les États-Unis. Son responsable Guglielmo Piazzi est également sous les ordres de Gian Paolo Fedrigo. Sur le plan des marques, PSC disparaît au profit de Datalogic qui devient la marque mondiale de l'ensemble du groupe. L'héritage PSC est toutefois préservé et valorisé d'une part dans le nouveau symbole de « l’étoile » qui accompagne le logo Datalogic et qui reprend l'étoile de PSC, d'autre part dans la marque des produits (Magellan, Falcon, PowerScan et autres produits anciennement sous bannière PSC et qui se verront désormais libellés Datalogic Magellan, Datalogic Falcon, etc.).